FUENTE: http://www.laproductividad.com/92-directivos/230-liderazgo-situacional
La aplicación de métodos y procesos que implementen conceptos de liderazgo se ha convertido en una de las herramientas más potentes en la gestión de conflictos y en el buen devenir de la empresa. Paul Hersey y Ken Blanchard nos adentran en el Liderazgo Situacional, donde se nos presenta este liderazgo personal como un estilo adaptado a cada situación en particular, adaptándolo, flexibilizándolo.
El modelo de liderazgo situacional distingue entre:
1) Enseñar. Un lider necesita enseñar y mostrar las tareas y los objetivos de una manera clara y precisa.
Un liderazgo claro y preciso se ha mostrado como imprescindible para los empleados. Más si cabe cuando son nuevos empleados, donde la inexperiencia puede provocar confusión. El "saber dirigir" es fundamental, creando empatía con el resto de los empleados, aunando esfuerzos en una única dirección y dejando claro cual son los objetivos a largo plazo y las metas intermedias.
2) Preparar. El lider debe mantener la motivación en los empleados.
Con el tiempo los empleados disminuyen sus niveles de compromiso con el proyecto o tareas a realizar debido a la perdida de la novedad, la euforia inicial y disminución del estrés. En este punto los empleados se replantean sus tareas, realizándose preguntas que el lider debe saber contestar. En su caso recolocar a personas en otros puestos, replantear nuevos objetivos o cambiarlos, modificar la estructura u organigrama de cada grupo de trabajo, etc., suelen ser instrumentos válidos en el lider ante esta situación.
Todo para intentar mantener una actitud positiva y de trabajo ante el factor tiempo.
3) Apoyar. Los empleados han incrementado su nivel de conocimientos, pero puede faltar compromiso.
Los conocimientos de los empleados se incrementan, pero el grado de compromiso puede bajar. Es tarea del lider trasladar más independencia a los empleados que provoque mayor aportación de nuevas ideas en estos. Esto genera un nuevo grado de euforia en los empleados, muy necesaria en el grupo de trabajo debido al paso del tiempo.
4) Delegar. Cuando se logra delegar, en parte o en su totalidad se ha logrado el punto óptimo en la estructura organizacional.
En este punto nos encontramos con el elemento, aparentemente más sencillo, pero el de más difícil cumplimiento. Es materia del lider trasladar no solo las tareas, si no la responsabilidad del cumplimiento de ellas. Para poder delegar es imprescindible, como comentamos en el punto 1 de este artículo, trasladar de forma clara los objetivos, y no solo las tareas. Los empleados no asumen responsabilidades si no conocen los objetivos.
Delegar necesita de empleados comprometidos con la idea, y no solo con las tareas. Las empleados que absorben responsabilidades conocen la idea de negocio, se implican y entienden donde va la empresa.
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